Site blog


Blogitem is zichtbaar voor de gehele wereld

De maatschappelijke en bedrijfseconomische context is continu in beweging. Dit vraagt van teams en organisaties om meer resultaten te bereiken met minder middelen en inspanningen.

Wat is een effectief middel om meer resultaten te bereiken? Sneller werken, meer werken, slimmer werken? Een overvloed aan processen, metingen en rapportages houden ons van het werk af wat belangrijk is, productief is. De drang naar efficiëntie en effectiviteit op de werkvloer en management is contraproductief geworden voor onze inspanningen om echt productief te zijn.

Wat is dan precies productiviteit? Vanuit een economisch perspectief verwijst het naar de relatie tussen efficiëntie en effectiviteit waarmee een organisatie of een hele economie de productiemiddelen om weet te zetten in resultaat.

Waarom is productiviteit dan belangrijk?

Paul Krugman, een winnaar van de Nobelprijs, schreef eens: ”Productivity isn't everything, but in the long run it is almost everything. A country's ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker.”

Het is de belangrijkste stimulans van de welvaart van een samenleving en op dit moment hebben we een probleem met de productiviteit.

In de Europese economie groeide de productiviteit 5% per jaar in de jaren 50 t/m begin jaren 70. Tussen ’73 en ’83 groeide het 3% per jaar en sinds 1995 minder dan 1% per jaar. We zien deze trend overal ter wereld: Japan, Amerika, Canada. Grappig, want je zou denken met alle communicatiemiddelen, systemen, modellen en het hogere gemiddelde opleidingsniveau dat we het beter doen dan in de jaren 50 en 60. Als de productiviteit 3% per jaar stijgt verdubbeld de levensstandaard elke generatie. Iedere generatie is de twee keer zo welgesteld af als zijn ouders. Als het 1% per jaar groeit duurt het 3 generaties om de levensstandaard te verdubbelen. We zitten nu in een situatie dat er zelfs mensen zijn die het slechter hebben dan hun ouders het hadden.

Hoe kan het dan dat we harder en meer werken dan ooit en toch een productiviteitscrisis hebben?

Omdat onze dogmatische visie op efficiëntie en effectiviteit in organisaties en management contraproductief is geworden op onze inspanningen.

Meer talent nodig in de organisatie?

De meest getalenteerde mensen bij elkaar zetten betekent niet dat zij productiever zijn.

Denk aan het nationale voetbalelftal van zuid korea van het WK in 2002. Op het eerste gezicht geen kanshebber op een kwart of halve finale op een WK. Het had niet de beste en duurst betaalde spelers en het lukte hen toch om in de halve finale te komen. Het haalde de vierde plek op het WK voor landen als Spanje, Engeland, Belgie en Frankrijk! Het is een voorbeeld van uitmuntende samenwerking. En goede samenwerking is ook de oplossing voor de productiviteitscrisis.

Efficiëntie

Wat is dan efficiëntie en wat gebeurt met samenwerking als dit begrip om de hoek komt kijken?

De heilige graal van efficiëntie bestaat uit 3 pilaren:

Duidelijkheid; waar start en stopt mijn verantwoordelijkheid, wat moet ik doen en wat is werk voor een ander? “dat is niet mijn werk, daar ben ik niet voor aangenomen” of “dat staat niet in mijn taakomschrijving” maakt duidelijk wat er wel en niet wordt gedaan.

Verantwoordelijkheid; wie is er verantwoordelijk voor dit of dat proces / product? Wie heeft er schuld als het misgaat of er geen resultaten worden gehaald? Weten wie we de schuld kunnen geven als er gefaald wordt is fijn. Het ligt bij de ander.

Meetbaarheid; Wat gemeten wordt, wordt uitgevoerd. Waar stop ik hoeveel energie in en ten koste van wat.

Werken volgens deze 3 pilaren is prima als de wereld simpel zou zijn. De wereld van nu is niet simpel, het is complex en dynamisch. Hoe complexer de wereld wordt, des te meer (in de naam van efficiëntie) vermenigvuldigen we processen, structuren en systemen. Het triggert een contraproductieve veelheid aan coördinatoren, interfaces, middelmanagement, etc. Het mobiliseert een hoop mensen en structuren maar vooral ook obstakels. Personeel wat bezig is met alles wat gemeten kan worden ipv verbeteren van de samenwerking of verminderen van bureaucratie. Alles om maar te zorgen dat er duidelijkheid is en we weten wie er verantwoordelijk is. De drang naar efficiëntie is de killer van samenwerking.

Op deze wijze zijn teams en organisaties tussen de 40 - 80% van hun tijd bezig hun tijd in te vullen en dus vooral te verdoen. En mensen weten dit, voelen dit.

Iedereen die werkt heeft de drive om productief te zijn, zoveel mogelijk waarde toe te voegen aan een resultaat of product. Daarvan krijgen mensen voldoening en plezier. Is dit, langdurig, niet het geval dan geeft het lijf en geest een seintje. Niet geheel verwonderlijk heeft anno 2016 één op de zeven werknemers burn-out klachten. En dit gaat niet alleen over mensen van 40 jaar en ouder. Mensen tussen de 25 en 35 jaar hebben evenveel klachten. Vergis u ook niet in de grote van dit probleem. De gemiddelde verzuimduur bij burn-out klachten is meer dan 100 dagen.

Kort gezegd zijn we de afgelopen 50 jaar harder en meer gaan werken als samenleving maar voegen steeds minder waarde toe aan een uiteindelijk resultaat of product. De groei van productiviteit van de afgelopen 50 jaar is daarom nog steeds dalend. 

“het geheel is meer dan de som der delen”

Ik ben er van overtuigd dat samenwerken beter is dan onderlinge competitie. Met samenwerking kunnen we met elkaar meer doen met minder. Samenwerken is geen uitzonderlijk talent of een gave. Het is de wijze waarop je je eigen inspanning inzet, zodat het (juist) bijdraagt aan de inspanningen van een ander (ook al staat die activiteit niet in je taak- of functieomschrijving). Samenwerking vermenigvuldigd de energie en intelligentie van menselijke inspanningen.

Samenwerken is ook risicovol want je geeft de veiligheid van objectieve individuele meetbare prestaties op om een verschil te maken in de prestaties van anderen.

Met samenwerking bedoel ik in deze dus ook de samenwerking tussen organisatie en teams. Beide partijen zijn verantwoordelijk de ander een zo’n goed mogelijke prestatie te laten leveren. En die prestatie bestaat uit producten / diensten opleveren die optimale waarde hebben voor gebruikers / klanten en meer waarde toevoegen tegen eenzelfde inspanning. Als meten weten is zijn dit de enige 2 zaken die belangrijk zijn betreft de productiviteit.

Als mensen of teams niet samenwerken geef dan niet de schuld aan hun mindset of mentaliteit. Vraag je dan eens af of het echt in hun eigen belang is of ze samenwerken, meewerken of dat ze beter af zijn als ze alleen werken of niet samenwerken met het andere team of collega. Kijk eens naar hun werksituatie. Wat houdt hen tegen (regels, structuren in de organisatie, onderlinge competitie) om echt samen te werken en resultaten te bereiken?

We moeten organisaties ontwikkelen waarin het voor het individu meerwaarde heeft om echt samen te werken en de toegevoegde waarde te leveren aan zijn collega’s en team. Creëer de mindset op de werkvloer (en management) waarin mensen hun energie stoppen in samenwerking en op die wijze gezamenlijk meer resultaat kunnen bereiken.

Jörgen spit

Fortico


 
Foto van Jörgen Spit
door Jörgen Spit - donderdag, 13 december 2018, 09:44

Blogitem is zichtbaar voor de gehele wereld

4 verschillende modellen om problemen te benaderen. De drang om een probleem te begrijpen, te analyseren en oorzaken op te speuren is groot. Zijn deze methoden effectief? Krijgen mensen hierdoor meer werkplezier, maakt het hen efficiënter en effectiever?

In het bedrijfsleven is het algemeen bekend dat veranderingen moeilijk zijn. Het sturen van een veranderingsproces is hard werken, creëren van verandering vergt veel inspanning en onvoorwaardelijke steun van het topmanagement is essentieel en niet altijd aanwezig. Met veel zorg en aandacht proberen het niet in een fiasco te laten eindigen. Tenminste, zo wordt nogal eens beweerd.

Als iets niet gaat zoals we willen, moeten we weten wat er niet goed is. Om een oplossing te vinden voor al die ingewikkelde problemen moet je eerst het probleem begrijpen, toch? Eerst het probleem diagnosticeren. Dan zoeken naar oorzaken, zwakke punten en zodra dat duidelijk is maken we een gedetailleerd actieplan om de problemen te lijf te gaan.

Bijna alle modellen die gebruikt worden in management en projecten zijn sterk gericht op de analyse van het probleem. De denkwijze is: als we weten wat de oorzaak is, kunnen we het probleem oplossen. Het lijkt een schot voor open doel en het is de manier die we leren in ons leven in opleidingen en trainingen.

Voor technische of medische zaken werkt deze denkwijze prima. Doch, in meer complexere zaken waarbij systemen meer levend en dynamisch zijn (en wat is dat niet tegenwoordig) werkt deze benadering minder effectief. Het werkt ook niet met problemen in groepsprocessen, teams of andere mens-gerelateerde zaken.

Iedere mens, iedere manager benadert een probleem op een andere wijze. Sommigen richten zich op de reden waarom een probleem zich voordoet. Anderen geven de voorkeur aan het bedenken van mogelijke manieren om het probleem op te lossen. 

Het oorzaak-gevolg denken:

Oorzaak gevolg denken vertrekt vanuit het probleem om daarvan terug te werken naar een achterliggende oorzaak. Het vindt zijn oorsprong in het begin van de moderne wetenschap. Denk aan het verhaal van Isaac Newton en de appel die op zijn hoofd viel.

Het risico is groot, door het probleem al analyserend uit te diepen, steeds verder te verzanden in grotere en meer problemen. Door te analyseren komen er steeds meer problemen en oorzaken naar voren en kan men belanden in een vicieuze cirkel van problemen en negativiteit. Je raakt verder verwijderd van de oplossing.

Management en teams die de oorzaak- gevolg modellen hanteren zijn op zoek zijn "iets" of "iemand" wat de oorzaak van het probleem is. Al dit gedrag is contraproductief. Het leid je naar meer problemen, niet naar de oplossing.

Dit model werkt niet bij groepsprocessen of complexe veranderingen binnen een systeem waarvan mensen deel uit maken. Mensen reageren telkens anders in vergelijking met een tennisbal die je over het net wilt slaan. 

Het Problem Solving Model

vindt zijn oorsprong in het oorzaak-gevolg denken. In dit model staat de overtuiging centraal dat er een oorzakelijk en noodzakelijk verband is tussen het probleem en de oplossing.

Het start met het verzamelen van allerlei data en gegevens. Hiervan wordt een uitgebreide beschrijving van het probleem gemaakt. Staat dat papier, dan wordt er geprobeerd de mogelijke oorzaken en ernst van het probleem vast te stellen. Dan worden er doelen gesteld. De doelen zijn vaak gekoppeld aan het oplossen van het probleem of tenminste de reductie van het probleem.

Hierna worden veel interventies bedacht en gepland om de doelen te bereiken. Vaak zijn deze interventies gebaseerd op de kennis en expertise iemand die de acties gaat uitvoeren. Dit gedaan en wordt er gemeten of het probleem is verholpen of verminderd. De expert die bezit over alle kennis van het probleem richt zijn ingrepen op het probleem. Diegene die het probleem vastgesteld hebben worden vaak geacht weinig expertise op dit vlak te hebben.

Je kunt bij dit model waarschijnlijk legio voorbeelden bedenken. Teams in een productiebedrijf die de gestelde productienormen niet halen; we zoeken naar oorzaken in het systeem, de logistiek, de fouten die de medewerkers of management maken, zaken dit niet goed lopen, een slechte strategie etc.

Door in te grijpen op gevonden oorzaken verwachten we dat het probleem opgelost wordt. Of, en dit is de grootste dooddoener, we houden ons voor dat we alles geprobeerd hebben en we verder er niets aan kunnen doen.

 Het segmentalistsch Model

is een zusje van het Problem Solving model. Het werkt vanuit de aanname dat als je een probleem in kleine stukje hakt je diverse kleine problemen krijgt in bepaalde onderwerpen. Ontwikkel per probleem een oplossing, voeg deze samen en het probleem is opgelost. Op papier ziet het er goed uit maar vaak verzanden organisaties in nog meer ingewikkelder problemen. Er worden nóg meer oplossingen verzonnen en is nauwelijks meer uitvoerbaar.

Dan huurt men (per onderdeel) een expert in en deze komen (per deelprobleem) met een dé oplossing. Analyses worden gemaakt, rapporten geschreven. Brainstormen, modellen maken, heidagen. Er wordt vergaderd en gediscussieerd…

Voeg alle oplossingen samen en het "grote" probleem is opgelost. Niet dus. Kans is groot dat er een berg aan problemen ontdekt worden en oplossingen ter tafel komen zonder het gewenste resultaat. En dat alle nieuwe oplossingen een nieuw probleem vormen omdat deze oplossingen op elkaar moeten aansluiten. Jammer van het geld, tijd en energie. Tja, de expert in oplossingen is gebaat bij jou problemen…

Is de moed al in de schoenen gezakt? lees nog even door, het kan ook anders!

Oplossingsgerichte Model

Productiever is het van een ander perspectief te benaderen: vanuit mogelijke oplossingen!

Een oplossingsgeoriënteerde houding, denk- en vooral doe-wijze die sneller leidt tot oplossingen voor de problemen.

Het bestaat uit 3 stappen: 

Beschrijf wat je wil bereiken

Ontdek wat er al werkt en goed gaat en vind (opnieuw) de sterke punten, krachten in je mensen, team, organisatie

Neem kleine stapjes naar je doel, veel kleine stapjes!

De oplossingsgerichte benadering is ontstaan in de jaren 70. Het denken en werken vanuit dit model is ontstaan uit de psychotherapie. De grondleggers ervan zijn: Steve de Shazer en Insoo Kim Berg. Zij ondervonden dat het praten over kleine succesvolle momenten de cliënten stimuleerden om over oplossingen te praten ilv problemen.

In de jaren 80 is het ontwikkeld en verfijnd door Europese collega’s van hen tot vorm die het vandaag de dag heeft. Inmiddels is deze vorm van therapie, coaching en managen al veelvuldig onderzocht en maken het tot een evidence-based model.

 Oplossingsgericht werken is geen vervanging van bestaande modellen, het haalt het efficiëntste van alle andere modellen en mensen naar voren. Beproefde technieken en inzichten worden gebundeld in een oplossingsgerichte benadering. Het is een multidimensionale benadering. Gebruik het beste van wat al goed werkt werkt en versterk dit! Oplossingsgericht werken gaat uit van het positieve. "Wat gaat er goed, wat werkt wel?". De blik is gericht op de toekomst. Niet graven in het verleden.

Het is een innovatie manier gebruik maken waar je (en je bedrijf) goed in is ondanks alle problemen. Het is ervan overtuigd dat iedereen in het team of je organisatie inzichten en resources hebben die je kunt gebruiken om oplossingen aan te dragen. Lees hier enkele voorbeelden van oplossingsgericht denken in actie.

Overigens betekent het niet dat mensen die oplossingsgericht werken probleem-fobisch zijn. Een probleem is op zich niet iets wat slecht is en verwijderd moet worden. In elk probleem zitten altijd elementen die verwijzen naar mogelijke constructieve oplossingen ervan. Vanuit oplossingsgericht werken richt je je op die onderdelen van het probleem die efficiënte mogelijkheden voor oplossingen bevatten.

Een van de positieve effecten ervan is dat mensen er energie van krijgen, meer effectiviteit en efficiëntie krijgen. Het zelf organiserend vermogen groeit. Men ervaart meer werkplezier.

“Things should be made as simple as possible – but no simpler” Albert Einstein

Oplossingsgericht werken maakt de zaken simpel maar daarom niet nog eenvoudig.

De laatste drie woorden van de quote maakt het soms moeilijk. Iedereen kan alles versimpelen door zaken weg te laten. We kunnen een auto vele malen simpeler maken door motor weg te laten. Dat maakt een auto simpeler, maar niet werkend. Het schema hieronder laat zien wat je moet behouden en welke je weg kunt laten. Als je oplossingsgericht denken toepast neem je simpele concepten serieus. In de kern is het simpel maar niet eenvoudig.

De sleutel is dat de basis voor succes en resultaat zit in kleine, voor de hand liggende zaken (die veelal niet op een MBA of universiteit worden geleerd). Oplossingsgericht denken is een complete manier van rekening houden met de complexiteit van de wereld waarin we werken en leven.

Oplossingsgericht denken niet aangeleerd is op school, opleidingen en trainingen. Het vraagt zelfdiscipline en een paradigma shift om oplossingsgericht te blijven focussen.

Maar, door jezelf te ontdoen van de last van probleemgericht denken zul je succesvoller zijn in het doorvoeren van veranderingen en het oplossen van problemen.

Oplossingsgericht management is dan ook je medewerkers met de neus in de richting van realiseerbare en constructieve oplossingen moet zetten. Hen aanmoedigen en coachen om in die richting verder te denken en vooral te doen!


 
Foto van Management of Change Community
door Management of Change Community - woensdag, 14 november 2018, 08:12

Blogitem is zichtbaar voor de gehele wereld

Op onze bijeenkomst van 13 November 2018 waren we te gast bij PROX6 en hebben we gekeken naar de uitdaging om de juiste interventie in het begeleiden van groepen te kiezen.

In deze interactieve sessie ging Henri Haarmans in op wat faciliteren is en waarom faciliteren steeds belangrijker wordt. Vervolgens reikte hij een interventiemodel aan. In dit model worden drie stijlen en zes dimensies van interventies onderkend. We gingen hiermee aan de slag door met elkaar de interventiestijlen te verkennen, onze eigen voorkeur en de consequenties daarvan te ontdekken. Tenslotte werkten we met de interventiedimensies en bedachten met elkaar voorbeelden van de drie interventiestijlen bij elke dimensie. 

Een sessie doorspekt met het nadenken over je positie als begeleider en welke keuze (en valkuilen) je daar kan aantreffen. Wat mij trof was (in mijn woorden) dat je als begeleider een keuze hebt in welke mate je wilt sturen. Welke interventiestijl kies je? Sta je bijvoorbeeld naast de groep en ben je hun veranderinstrument dan wel kies je meer er voor om ook op content te sturen? Ondertussen stuur je eigenlijk altijd toch door het kiezen van je werkvormen. Dat vraagt om bewust nadenken over het feit welke interventie je kiest:  hiërarchisch, autonoom of coöperatief. En dat in de wetenschap dat je interventie, net zoals schoonheid, in de perceptie van de ontvanger zit: deze bepaalt uiteindelijk of de interventie ervaren wordt als hiërarchisch, autonoom of coöperatief.

We hadden vele mooie en levendige gesprekken in deze interactieve bijeenkomst; zo veel dat er een vraag om meer ontstaat. En dat kan: kijk dan hier als je zelf een vraagstuk wil inbrengen en samen in een bijeenkomst met een passende werkvorm het gesprek over wil voeren.

Op naar de volgende inspirerende bijeenkomst!

Bert van der Hooft


Deze bijeenkomst werd mede mogelijk gemaakt door jou en......

De locatiesponsor

Silvia Zonneveld

Silvia Zonneveld



De spreker: 

Henri Haarmans

Henri Haarmans

De dagvoorzitter

Bert van der Hooft

Bert van der Hooft


Maak jij de volgende bijeenkomst mogelijk als spreker, organisator, facilitator of locatiesponsor?
[ Gewijzigd: woensdag, 14 november 2018, 20:30 ]